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    生鲜中国行走进佳和商业:生鲜全品类自营背后的战略定力

      佳和商业是一家多业态共同发展的县域龙头企业,在人口仅有20万的巨野县拥有两家4000多平的超市门店和40多家社区生鲜店。今年6月26日,佳和商业在菏泽市落地23万平方米的佳和城,实现了“夯实本县,布局菏泽”的战略构想。

      佳和一直坚持“结硬寨、打呆仗”的经营作风,经过5年的不断探索,完成从蔬菜到熟食,生鲜全品类全部自营。

      佳和“禾鲜生”社区店定位于生鲜加强型门店,是当地生鲜消费的主要购物渠道,也是佳和商业未来布局的主力店型。

      本次游学,我们将与佳和商业业务总经理王胜路、佳和商业人力资源总监王晨一起,学习佳和在这一过程中的内功心法。

      生鲜全品类自营背后的战略思考与战略定力

      现在回想,佳和超市联营转自营是在当初逼不得已的情况下,被外界推动着进行的。2008年,佳和首店开业两年,山东零售巨头银座集团旗下面积7000平方米的门店开进巨野。佳和超市管理者发现,其采用联营模式、经营面积仅2000平方米的原有门店无法与之争夺顾客。联营的劣势难以扭转,品类缺失、差异化水平低、质量难管控等问题显著。当时可谓佳和的生死存亡之际。

      佳和商业总经理王振军认为,一把手层面坚持联营转自营是重中之重。虽然自营模式通常会为企业带来较长时间的亏损,甚至有部分企业三个月到半年依然无法扭亏为盈。因此,放弃联营,转为自营,佳和表现出了强大的战略定力。

      为了彻底解决联营转自营过程中人才匮乏、运营管理经验缺失等核心难题。佳和前期从蔬菜品类的自营切入,逐步拓展到水果、肉品、冷冻、杂粮、水产,再到面点、熟食、干货、散称食品,最后攻克烘焙品类。佳和商业全程用了5年时间实现生鲜品类100%自营。

      佳和联营转自营为什么能够成功?

      首先从组织架构上确定生、熟分开,安排专人分别负责,从而避免因一人理念难以兼顾,导致无法专业化操作等问题;其次佳和超市认为“生”鲜要点在于整个采购供应链成长, 从而以量获利;而“熟”鲜则在于各品类加工师傅的技术、研发创新以及标准化复制等方面。

      佳和超市优先选择虽然成本更高但品质更好的商品,用后期销售增量带来的利润弥补前期投入成本。以越南“黑美人”西瓜为例,黑美人西瓜在越南也有正宗和不正宗之分,西贡的瓜口感更好,但价格更贵,加上从西贡到自贸区通关还有几百公里的运输成本,要比东贡的瓜贵很多。但是佳和选择西贡的西瓜采购,采购回来卖得很好。这就是自营的优势,而联营商大多是不愿意这样做的。

      再以烘焙品类为例,佳和将其放在最后实施自营是因为它的操作难度更高。但有前期试水面点、熟食自营的基础,佳和超市的烘焙自营走得相对顺利。在自有团队的基础上,同时招聘具有烘焙经验的大师傅,专做软欧包系列。佳和超市一方面用高薪和企业文化将师傅留下来,另一方面也不断推动学徒成长,希望能提升不同门店的标准化复制能力,最终攻克烘焙自营的堡垒。

      《第三只眼看零售》认为,佳和能够走通全品类自营这条通往光明的荆棘之路,一把手的战略思考和战略定力尤其关键。

      佳和的熟食经营之道

      佳和主食、熟食经营运用传统食百的品类管理经验,覆盖居民“一日三餐”所需,形成粘性、增加复购。佳和熟食策略是先选取居民关注度高、接受度比较好的单品做基础架构,然后在这个基础上把品类做深。“去佳和买主食”已经成为了当地人的常态化消费场景。通过生产加工单品,佳和把加工类主食的制作规范化、标准化。

      如何突破联营转自营过程中的人才瓶颈

      很多县域零售企业试水自营模式都会遇到难题,比如佳和也曾遇到想做自营猪肉,无奈找遍整个菏泽找不到一个刀手,没有人懂白条分割的现实问题。

      为了解决这一问题,佳和发起了一系列动作,成立商学院、成立营运品监部,把员工的工作标准、工作流程、工作规范都纳入日常管理。采用积分制,每一项工作多少分,由品监部进行检查,好的进行奖励,分数不达标的,或调整岗位、或进入商学院回炉重造,合格后返岗。

      在人才稀缺的巨野县城沉淀出专业技能过硬的师傅和团队是一件需要耐心的事情。因此,构建一套人才培训及储备模式尤为重要。人员培训方面,佳和覆盖两大版块:管理层培训和员工培训。佳和商业每个月都开展培训计划。

      来源:第三只眼看零售

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